就像當(dāng)年風(fēng)乍起時，人們最喜歡爭論的是：做B2B，還是B2C，C2C？是做硬件還是做服務(wù)？是免費還是做高端定制？是針對個人用戶還是企業(yè)用戶？
2003年5月，繼成立B2B網(wǎng)上交易平臺阿里巴巴后，阿里巴巴集團于投資1億元人民幣創(chuàng)建網(wǎng)上購物平臺淘寶網(wǎng)。在這個時間節(jié)點，人們根本無法判斷阿里巴巴最后的成功是因為馬云的決策，還是19人高管團隊的團結(jié)，還是那千千萬萬不辭辛苦的店小二和快遞師傅。每個時代都會告訴我們同樣的答案，如果跳開模式和軌道的爭論，就會發(fā)現(xiàn)任何成功的關(guān)鍵實際上都是人。
人才至上，順勢而為。決定能源互聯(lián)網(wǎng)成敗的，恰恰就是是否有這么一群人; 他們既懂能源電力生產(chǎn)鏈，又懂互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式；他們既能說服投資者砸錢推廣概念，又能說服消費者嘗鮮樂之融融；他們既可以雄踞神州，又可以隨時拉著推桿箱在世界各地與客戶溝通。所以不必問到底哪個模式才有前途，只需看看遠景目標(biāo)是否契合人的需求。
可非常吊詭的是，能源互聯(lián)網(wǎng)的極限，就是把千百年來形成的生產(chǎn)順應(yīng)需求這樣一個商業(yè)邏輯，轉(zhuǎn)換成為整合需求以優(yōu)化生產(chǎn)達到節(jié)省資源這樣一個新的哲學(xué)體系。這一轉(zhuǎn)變與互聯(lián)網(wǎng)近十年近乎獨立的自由發(fā)展相比，需要更多的工業(yè)耐性和創(chuàng)新勇氣，因此這一轉(zhuǎn)變很可能并非僅僅依靠出現(xiàn)幾個阿里巴巴騰訊百度就能完成，也不是僅憑互聯(lián)網(wǎng)一隅的昂揚所能推動。
實際上，即使在互聯(lián)網(wǎng)世界，阿里巴巴的成功也遠沒有人們想象的那么大，如果再與能源圈里的各種巨無霸相比，這家公司的“成功”無論如何也要加上引號：年收不過100億美元，用戶不足5億。這離國家電網(wǎng)年收3000億美元，用戶超過10億的數(shù)據(jù)還十分遙遠，不過也從側(cè)面反映出實際擁有巨大資源和數(shù)據(jù)財富的能源系公司還遠未到達企業(yè)發(fā)展的極限。
那么在技術(shù)發(fā)展的極限之外，到底什么是能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的極限？是體量甚大的石化電網(wǎng)企業(yè)們終有一天也會到紐約IPO市值超過萬億美元，還是這些企業(yè)最終可以做到無孔不入囊括生活生產(chǎn)的各個鏈條？又或者，這些巨無霸會被互聯(lián)網(wǎng)新貴們肢解吞噬，甚至收購重組？
到底，誰會是能源互聯(lián)網(wǎng)的阿里巴巴？誰會是能源互聯(lián)網(wǎng)里的馬云？
2014年，他一定在那。他一定有自己的名字。
【無所不能特約作者，廖宇，在德國柏林電網(wǎng)公司調(diào)度中心從事新能源調(diào)度管理工作，曾經(jīng)任職于國家電力公司蘇州供電局、西門子公司智能電網(wǎng)部全球項目管理中心，有近14年電力系統(tǒng)從業(yè)背景】
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